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新闻快讯——劳务常识:

科技创新与产业化

作者:jnhzc 出处:原创 人气:2027

国际工程与劳务特约记者 田保伟

嘉 宾:
谢东钢 中国重型机械研究院股份公司董事长、总经理、党委书记
陈学东 中国通用机械研究院院长、党委书记
李树君 中国农业机械化科学研究院院长、党委副书记
张延丰 蓝科高新董事长、总经理、党委副书记
刘庆宾 重庆材料研究院院长、党委副书记


如果把企业看成是一个大机器,创新就是发动机。如果没有创新,不管它是一辆多么漂亮的汽车,一艘多么宏伟的航空母舰,一架多么先进的战斗机,都没有任何动力。作为科研转制的院所企业,是如何看待创新、进行创新的呢,又是如何将科研成果进行产业化的呢?

创新是一种思维
您怎么理解创新机制?
谢东钢:我认为创新首先要有一种思维,要敢想,敢做别人不敢做的事。我们院成立55年来,一直秉承一种文化,就是在我们的科研工作中,能不能创造中国第一?在这种文化思维下,中国第一台精炼炉、第一台百万吨的连铸机、第一台轧钢机,就诞生在我们院。在这么好的历史积淀和思维下,我们院1000名员工中,平均每3人就拥有一项专利,每3人拥有一项省部级以上的科技进步奖。2011年,人均主营科技收入达到了200万元。
我觉得这是我们科技创新的一个初步成果。在“十五”、“十一五”期间,我们曾为自己确立了一个时代使命,就是“开发创新、装备中国”。在“十二五”,我们的时代使命稍微变化了一下,就是“中国装备、走向世界”。我有时也在畅想,到“十三五”、“十四五”时,我们的时代使命能否定成“中国装备、装备世界”呢,这就是我们的目标和使命。
我很自豪的是我拥有一批伟大的员工,他们善于创新思维,敢做别人不敢做的事。2011年10月份,我们投产了一套大飞机上用的拉伸机,这台设备就是我们员工在学习借鉴的基础上,把它做出来的。

创新一定要赔钱吗?
谢东钢:赔钱和创新不是一个概念,很多事情都会赔钱,创新也会赔钱。我们管创新叫“宽容它的失败,容忍它的缺点”。失败很正常,但失败的过程并不是一下子全败了,然后还要回到原点从头再来。因为很多大型装备,尤其像我们研发的重型装备,它是一个系统,整个系统从A到Z可能含有26个环节。失败是不可能从A到Z全败的,可能就是中间某一个环节出了问题,我们查找出问题后,专门解决这个问题,尽可能多地吸收教训,最后让它成功。在创新上没有不失败的企业,尤其是科研院所。

创新不是抄袭
与美国的农业机械相比,我们的农机给人的印象是不太可靠,需经常维修,这是不是一种差距?

李树君:可靠性差,主要是因为我们的农业机械发展的时间还很短。以玉米收获机械为例,也就是从最近5年才开始的,我们的玉米收获机械化水平才达到30%。产品在没有经过考核的情况下,就放到田地里给农民使用了,所以经常出现各种问题。但美国完全不同,他们农业机械的制造起步很早,已经经过了几十年的定型和完善,所以现在很可靠。
还有一个问题,在中国的企业中,一旦发现哪个领域有商机了,所有的企业就会一哄而上,如玉米收获机生产厂家,5年之前只有十几家,现在已经增长到上百家了。不过,在数量增长的过程中,产品质量却没有增长,因为企业之间你抄我、我抄你,相互抄袭和复制,技术并没有创新。实际上,从技术原理上来讲,这些产品都是抄袭中国农机院的。上个世纪六七十年代,我们有一个玉米收获机械研究室,专门研究摘穗、剥皮、秸秆处理,目前所有的技术和配件,都还在沿用当年的结构形式,也没突破当年的原创性。这就导致我们的技术水平迟滞不前,质量得不到提高。

创新的难点在人才
创新其实挺难的,您认为最大的难点在哪里?
陈学东:我觉得创新的难点关键是人才,如果有高端的创新人才,创新就不存在问题。我们刚刚转制成企业时,面临的最大问题就是人才的稳定性。事业单位变成企业以后,职工退休后的收入就少了很多。所以,当时出现了一种现象,职工一到五十多岁就往学校跑,教育部直属的高校不断挖我们的人才。如果人才不断流失,创新难度就会很大。

能不能在他们在位时多发工资,让他们无后顾之忧呢?
陈学东:如果退休没有保障,在位时发得再多也不行。而且我们当时刚刚转制,经济效益不好,想多发也不可能,职工有后顾之忧。后来我们采取了一系列稳定人才的措施,包括设置职工企业年金,让职工能够老有所养;返聘退休职工,让他们发挥余热,老有所为。总之,就是让职工退休待遇不比教育部直属高校、事业单位差,人才也就挽留下来了。同时在集团的支持下,我们还走出去吸引人才,开展高端人才培养计划、青年人才培养计划等措施。现在倒过来了,高校的教授们纷纷往我们企业来,于是我们积聚了一批具有国际先进水平的高端人才从事研究和开发,一切创新就不存在问题了。

不走产业化就是等死
作为科研院所,您的软肋和短板是什么?

张延丰:在90年代刚转制的时候,我们院所的特点就是只有技术,没有产业。怎么发展呢?就只能靠卖技术、卖图纸、卖劳动力,但客户只购买一次就够了,我们也只能赚这一笔钱,还是无法维持生存。

可不可以把价钱卖得高一点?
张延丰:90年代的时候,卖不了什么价,本来技术就不值钱。我们给国内47个厂提供技术,结果人家发展起来了,腰杆硬了,就逐渐的脱离我们了。到了2000年,我们连一个合作单位都没有了。在那个时候我们开始清醒了,为了生存,必须发展产业化,不走产业化道路就意味着等死。

蓝科高新成功上市,对你们的产业化意味着什么?
张延丰:我们建立了现代化企业制度。原来我们一会儿按事业单位性质运行,一会儿按企业性质运行,总是矛盾重重。现在建立了现代化企业制度,意味着我们真正从计划经济转型为市场经济。

有钱了,钱怎么用?
张延丰:上市以后我们就有钱了,我们马上在上海购置了450亩地发展产业化,为此还建成了500吨的重型码头。去年我们在南海的深水项目供应了6台大型设备。这意味着有钱之后,我们科研、设计、制造也就跟着腾飞了。在短时间内完成这么多项目,在90年代我们想都不敢想。

产业化下的责任意识
重材院承担了很多军工项目,你们是如何进行产业化的?

刘庆宾:我们院从上世纪60年代起,就开始担负国防军工的科研项目,目前我们1000多个科研项目都是军工项目。但是我们的项目都小,不像重型院都是大项目,一台设备卖一个亿,我们属于基础行业。军工项目产品有个共同的特点,就是难度高、质量要求高、多品种、小批量,可能更多的是开创性的,因为这些产品是不能进口的,国外对我们是封锁的。所以很难产生规模效益,也很难实现产业化。

为什么还要做呢?
刘庆宾:因为国防军工建设的责任重于泰山,它涉及国家安危和人民福祉,我们有义务和责任做好这项工作。

如何协调这种责任和产业化之间的关系呢?
刘庆宾:其实,军工项目对企业的发展具有重要的意义。用12个字来概括两者的关系就是“相互拉动、相互推进、和谐共生”。由于军工项目对质量要求很高,我们可以通过做军工项目积累技术和能力,这为企业转型做民用项目提供了技术支持,增加了我们在民用产品的技术含量和附加值,推进了民用产品的市场竞争力。
反之,企业发展好了,市场化率高了,也能支撑我们承担军工项目。比如,我们最近研究的一个军工项目已经产业化了,它最初也得益于我们一个民用产品项目的技术。最早是通过民口的“863项目”支撑,然后通过市场化推进,再通过进一步的技术提高,用到了军工产品上,由此解决了我们国家一个重点型号武器的一项关键技术。

勾画50年技术路线图
过去都是国家拨款,现在面临市场,市场带给你们什么压力?

陈学东:我觉得市场给我们的压力,不是挣钱不挣钱的问题,而是我们应该挣什么钱。我们以前都是国家的院所,在我们的领域代表着国家队水平。我们的核心竞争力,体现在我们能不能解决国家在我们这个领域的关键技术难题。假如国家碰到难题了,我们能不能冲上去解决掉?如果能做到这一点,国家必然要依靠我们,市场必然需要我们,我们就不愁没钱挣。国家课题体现的是某一领域的难题,这个难题我们抢先解决了,就可以在市场上多挣一点钱。所以我们要利用好这些国家课题。

目前还有什么压力?
陈学东:虽然我们过去做得很好,但在未来20年、30年,我们还能不能永远保持掌控能力?这是我们从现在就要开始研究的大问题。美国、日本都勾画了未来30年、50年的技术路线图,规划了未来30年、50年我们要干些什么。我们院所也应该根据各自的领域和专业,规划未来30年、50年将会碰到的技术难题,我们现在未雨绸缪,提前解决,就保证我们未来的掌控力。


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